2007年12月24日14:33
究領導藝術的專家隨處可見﹐哈佛大學肯尼迪政府學院(Kennedy School of Government, Harvard University)講師芭芭拉•凱勒曼(Barbara Kellerman)認為自己就是他們當中的一員。不過現在凱勒曼和其他專家一道掉轉了船頭﹐將注意力轉向組織中的另一極﹐即隨從群體﹐看看對後者來說什麼是重要的。

在將於今年冬季出版的著作《Followership》中﹐凱勒曼宣稱﹐一個大公司的命運出人意料地取決於它對基層員工的瞭解程度和讓他們更具效率的程度。奧里•布萊夫曼(Ori Brafman)和羅德•貝克斯特羅姆(Rod Beckstrom)等企業家去年也在《海星和蜘蛛》(The Starfish and the Spider)一書中表達了相似的觀點﹐認為基層員工(稱作“催化劑”)需要推動公司的變革﹐而不是由高層的老板去推動。

這些作者的觀點是:公司應該尋求充滿熱情的員工﹐讓他們瞭解各種信息﹐並給他們空間去實施有益的項目。另外﹐凱勒曼說﹐追隨者也不能籠而統之地劃為一類。她依據追隨者對公司的關注程度將他們分為五類﹐比如“孤立者”、“頑固分子”等等。凱勒曼說明智的管理人員應當區別對待各類追隨者。

這類信息引起許多大公司共鳴﹐其中包括百思買(Best Buy Co. Inc.)、聯合包裹運送服務公司(United Parcel Services)和惠普公司(Hewlett-Packard Co.)等。這些公司的管理人員表示﹐隨著互聯網令傳統的管理層級扁平化、底層員工的能量越來越大﹐他們對追隨者也更加重視。

一些管理人員還認為領導藝術已經被研究到窮盡之地﹐很少能出現新見解。相比之下﹐追隨者的動力從何而來一直較少為人關注。能在後一方面取得突破的公司或許可以建立持久的競爭優勢。

百思買的零售渠道執行副總裁莎麗•巴拉德(Shari Ballard)說:“想想大公司為什麼會消亡。它們作繭自縛﹐創造出一大堆制度和程序﹐最終讓一小部分人去解決複雜的問題﹐而剩下的98%的人只是去執行。這樣你就沒有足夠多的好點子去保持發展勢頭。”

當造訪百思買的電子商品店時巴拉德向經理們問道﹕“關於客戶你知道什麼我不可能知道的事情﹖”而正是靠這個問題﹐百思買基層部門的積极性被調動了起來﹐並推動公司的成長。

巴拉德舉例說﹐位於芝加哥波蘭裔聚居區的一家分店開辟了波蘭音樂專區﹐盈利情況很不錯﹔又比如﹐明尼阿波利斯的一家分店調整了iPod附件展示櫃的位置﹐這樣客戶就可以更便利的找到適合自己播放器型號的附件和充電器。巴拉德表示﹐這些變化是不可能自上而下來實現的﹐必須要靠基層。

百思買還從中學到﹐雖然大公司用來分享知識的那些軟件工具看上去很好﹐但決定其命運的並非老板﹐而是普通員工。百思買的老板就曾購買過好幾款此種工具﹐並要求員工使用。對此巴拉德說道﹕“問題就出在大家都不願用”。

她表示﹐實際上百思買的一線員工建立了自己的網站www.blueshirtnation.com﹐員工們在網站上分享受經驗、煩惱和個人愛好。事實證明﹐這要比過去管理層授意建立的網站更受歡迎。

而在聯合包裹這樣一家在全球有42.7萬名員工的公司﹐管理層就求助於“追隨者”來指導新技術的貫徹。人力資源副總裁約翰•桑德斯(John Saunders)指出﹐與同行相比﹐聯合包裹員工的薪水總體上更高﹐經驗也更豐富。

聯合包裹的經理們如今計劃每年與司機進行一對一的交談﹐在這個過程中公司將與他們分享新型手持設備的道路圖和其他技術。這種方式不但給了員工適應變化的時間﹐公司也得以更精準地找到潛在的問題﹐進而能夠及早處理。

桑德斯表示﹐公司過去都是每月召集司機集體開會。這種做法仍然有效﹐不過單獨對話可以根據每個員工的情況開展更全面、更坦率的交流。

此外﹐惠普公司自5年前收購康柏電腦公司(Compaq Computer Corp.)後不久就將傳統的員工調查所涉及的問題加以拓展﹐加進了諸如公司的發展是否足夠迅速和敏捷等問題。

惠普主管人力資源的執行副總裁瑪賽拉•裴瑞茲•德•阿龍索(Marcela Perez de Alonso)稱﹐一開始的調查結果令人失望。不過後來取得了重大進展。她表示﹐首席執行長馬克•赫德(Mark Hurd)在與美國和中國區下屬會面時就如何加快公司發展提出了許多問題﹐而員工們的反饋對高管們頗有價值。

正如凱利曼所說的﹕優秀的追隨者造就了優秀的領導。

George Anders

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